<p> 1.导致失败的条件包括：<br> （1）最高领导层讲的一套和做的一套经常不符，使得职工对上不信任，采取保留和自卫<br> 态度。<br> （2）空谈庞大的改革规划，没有切实的基础和目标。管理人员并不投人变革。<br> （3）把手段当成目的。<br> （4）急于求成。组织发展一般需要三五年才能收到真实效果。高层管理人员犯了不切实际<br> 的急性病。<br> （5）行为科学的改革措施与组织运行的改革各搞一套，缺乏协调和联系。<br> （6）过于依赖外来的咨询专家。<br> （7）直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责。<br> （8）执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气。<br> （9）把重大改革措施纳入老的组织机构。<br> （10）把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。<br> （11）一心想找“食谱式”的速战速决方法。<br> （12）不针对具体情境使用合适的变革方法。<br> 2，促进成功的条件包括：<br> （1）企业的内部和外部确实存在压力，有改革的客观需要。<br> （2）某些关键人物感到困难。<br> （3）有愿意认真研究和分析问题的关键人物。<br> （4）有好的执行变革的领导者（包括咨询人员、关键的参谋人员、新的直线管理人员）。<br> （5）已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题。<br> （6）对试行新的关系形式有一定的愿望。<br> （7）有现实的规划和远景规划。<br> （8）有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望。<br> （9）除了对人们眼前取得的成果给予奖励之外，对他们从事改革的努力也予以奖励。<br> （10）有看得到的中间成果。</p>
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